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文 | 新眸，作者｜顧煜，編輯｜桑明強(qiáng)

今年，Netflix 的 CFO Spencer Neumann 在被問及公司是否會長期堅持沒有廣告的會員訂閱服務(wù)時表示，" 不要說永遠(yuǎn)不可能。"這意味著，從 1999 年延續(xù)至今的 Netflix 無廣會員制時代，即將迎來它的落幕。

對此，Netflix 的 CEO Reed Hasting 解釋道：" 盡管我一向反對復(fù)雜廣告，提倡簡單訂閱，但我更尊重消費者的選擇。" 這段話其實透露出兩個信號：1. 過高的會員價格導(dǎo)致了用戶流失；2. 單一的會員制，無法維持用戶數(shù)量的持續(xù)增長。

時間回到幾年前，當(dāng)時的 Netflix 還風(fēng)光無限，它的成功讓引來了諸多新人加入這個賽道，美國各大媒體集團(tuán)紛紛推出了自己的流媒體頻道，迪士尼推出了 Disney+, 華納有 HBO Max，亞馬遜推出流媒體工作室亞馬遜 Prime Video，這些流媒體平臺的商業(yè)模式中，以用戶需求為主導(dǎo)的付費會員制一度被奉為圭臬。

拐點來自今年上半年，Netflix 會員人數(shù)持續(xù)減少，股價也應(yīng)聲跌落。這種陡然出現(xiàn)的困境，讓流媒體玩家們不得不重新審視訂閱制的運營模式，為了穩(wěn)定局面，很多玩家都開始尋找新的出路，以 Netflix 為例，它在推行會員差異化定價的基礎(chǔ)之上，廣告模式被納入新的付費體系。

2018 年的時候，財經(jīng)大 V 吳曉波曾預(yù)測：" 會員制將成為最流行的消費者關(guān)系模式。"彼時，Netflix 正憑借這套法則一路成長為全球最大的流媒體服務(wù)提供商。然而到了現(xiàn)在，在會員制大行其道的時代里，作為行業(yè)領(lǐng)頭羊的 Netflix 反倒最先發(fā)動了自我改革。這是我們今天要探討的問題：會員制究竟有什么問題、以及流媒體行業(yè)的未來究竟在哪？

01 會員制的陷阱：只看到不斷增加的用戶數(shù)

門票型訂閱式的會員服務(wù)與增值型訂閱式的會員服務(wù)，是流媒體行業(yè)常見的兩種會員模式。前者以 Netflix 為代表，訂閱會員即可觀看內(nèi)容，后者以 Hulu 為代表，訂閱會員即可免看廣告。

在門票型訂閱式會員服務(wù)下，營業(yè)收入 = 會員人數(shù) × 會員費用。要想增加營業(yè)收入，一是增加會員人數(shù)；二是提高會員費用，但二者之間呈現(xiàn)出倒 U 型的曲線關(guān)系。

隨著會員費用的增加，會員人數(shù)增長速度減緩，直至趨近于 0，會員人數(shù)到達(dá)極值之后反而會下降：自 2011 年，Netflix 對流媒體業(yè)務(wù)實行每月 7.99 美元的單獨收費開始，一共經(jīng)歷了 7 次調(diào)價，期間會員增速顯著下降。去年末，會員人數(shù)達(dá)到頂點，共 2.2 億人次。今年開始，會員數(shù)量負(fù)增長，共減少了 117 萬。

奈飛訂閱用戶數(shù)據(jù)圖源新眸繪制

如果按照傳統(tǒng)門票式會員制的邏輯進(jìn)行思考，我們很容易陷入一個思維誤區(qū)，即用戶規(guī)模 = 營業(yè)收入 = 經(jīng)營利潤 = 企業(yè)發(fā)展前景。一般來說，用戶持續(xù)增長，才能表明企業(yè)具有良好的發(fā)展前景，一旦用戶開始流失，就像開了閘的洪水一樣不可阻擋，若不能及時止損，衰退將是企業(yè)的唯一出路。

舉個簡單的例子，之前的 Netflix 憑借著不斷增長的會員人數(shù)，在資本市場上獲得了大量的投資，給 Netflix 提供了持續(xù)的資金收入，用來支撐內(nèi)容方面的投入。2017-2020 年間，Netflix 的平均每年投入 100 億美元用于內(nèi)容制作，占總收入的 65%。

起初，這種投入的效果是顯著的，隨著 2020 年財報的發(fā)布，Netflix 的自由現(xiàn)金流，時隔九年再次為正，給資本市場打了一劑強(qiáng)心劑。所以這也讓大家一度以為，Netflix 成功跑通了" 燒錢換用戶，收獲持續(xù)盈利 "的經(jīng)營模式，各流媒體平臺開始紛紛效仿。

問題出現(xiàn)在了去年末，再度為負(fù)的自由現(xiàn)金流以及負(fù)增長的用戶人數(shù)，使 Netflix 在資本市場上遭到陣痛，股價同比下降逾 70%，跌破 162 美元。在資本市場看來，這次用戶數(shù)量下降，是 Netflix 跌落神壇的一個信號。

會員制自身存在的一個陷阱：單一的會員制下，用戶投入是企業(yè)收入的唯一來源。企業(yè)要想持續(xù)經(jīng)營下去，必然要求了會員投入的持續(xù)增長，但一個行業(yè)能夠獲得的用戶總量是有邊界的，用戶人數(shù)并不存在永續(xù)增長。在用戶人數(shù)飽和之后，企業(yè)勢必要轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，尋求新的增長路徑。

02 Netflix 用戶增量去哪了

作為全球最大的電商會員平臺，亞馬遜坐擁 1.7 億 prime 會員，卻仍然能夠保持每年 3000 萬人次的增長，而且，它的用戶粘性很高，根據(jù)研究公司 CIRP 的數(shù)據(jù)顯示，約 93% 的會員在一年后仍然愿意續(xù)費會員。如此高的用戶留存率，主要得益于亞馬遜精細(xì)的快遞網(wǎng)絡(luò)以及優(yōu)質(zhì)的快遞服務(wù)。

反觀有著 " 流媒體屆的亞馬遜 " 之稱的 Netflix，雖然目前為止全世界共有 2.2 億用戶，但在維持用戶存量以及用戶粘性的時候顯得力不從心。美國測評網(wǎng)站 reviews.org 的最新調(diào)查結(jié)果顯示：近四分之一的 Netflix 用戶想于年底取消訂閱，這其中有 2/3 的受訪者表示高昂的收費是主要原因，另外 1/3 則表示 Netflix 的內(nèi)容不再擁有吸引力，其中 30% 的受訪者想要轉(zhuǎn)投其他流媒體服務(wù)供應(yīng)商。這一調(diào)查結(jié)果顯現(xiàn)出了 Netflix 目前面臨的經(jīng)營困境。

隨著 Disney+、HBO Max 以及亞馬遜 Prime Video 的相繼入場，從前授權(quán)給 Netflix 的 IP 版權(quán)紛紛被收回，削弱了 Netflix 內(nèi)容上的優(yōu)勢。又為了快速擴(kuò)展用戶規(guī)模，新進(jìn)入的流媒體平臺選擇收取較低的會員費。而 Netflix 面對激烈的行業(yè)競爭，為了保持內(nèi)容上的投入，不得不選擇提高會員費用。兩者相加，直接加劇了 Netflix 的用戶流失。

用戶流失不是用戶規(guī)模縮減的絕對值，關(guān)鍵得看每月的新增用戶與取消訂閱的用戶數(shù)量之間的比較。但由于 Netflix 的用戶規(guī)模已接近飽和，短時間內(nèi)用戶提升空間有限。這也意味著，Netflix 的用戶困局很可能是個持續(xù)命題。

一直以來，Netflix 都是靠著高質(zhì)量的原創(chuàng)內(nèi)容，吸引用戶，但高質(zhì)量的產(chǎn)出意味著高標(biāo)準(zhǔn)的資金投入。一旦用戶流失，用戶規(guī)模縮減，企業(yè)營收減少，將會使得內(nèi)容質(zhì)量下降，加速用戶流失。

在會員制這套邏輯下，Netflix 似乎正陷入了一個死循環(huán)。問題的根源來自流媒體行業(yè)的自身局限性。不同于電商平臺的高頻需求，流媒體具有低頻次、高要求的特性，消費者通常只會根據(jù)網(wǎng)站是否有自己感興趣的內(nèi)容，來選擇是否開通或者續(xù)費會員，平臺之間具有很強(qiáng)的流動性。

流媒體行業(yè)里，即用戶愿意為內(nèi)容付費，但內(nèi)容制作需要時間，大制作所耗費的時間與觀眾的耐心極不匹配，這就導(dǎo)致了交易雙方的不平衡，一旦觀眾無法在平臺獲得自己需要的內(nèi)容，就會取消訂閱以轉(zhuǎn)投其他平臺。

03 以需求為導(dǎo)向的變革之路

國內(nèi)知名產(chǎn)品經(jīng)理俞軍認(rèn)為 " 產(chǎn)品即交易 "，事實上，如果把產(chǎn)品替換成流媒體行業(yè)中所說的服務(wù)，也同樣適用。但這也產(chǎn)生了另一個問題：Netflix 提供的服務(wù)并沒有改變，同樣的會員制、同樣的內(nèi)容庫，為什么不再能換來同樣的用戶人數(shù)增長？

如果你熟悉 Netflix 的話，它其實是從 1999 年開始推行會員制的。自 2011 年會員收費標(biāo)準(zhǔn)基本定型后沿用至今，這期間流媒體市場 Netflix 幾乎是一家獨大。直到 2019 年迪士尼宣布成立其專屬流媒體平臺 Disney+，2020 年華納公司成立 HBO Max，再加上亞馬遜 Prime Video 等平臺的競爭，流媒體行業(yè)的資源供給不再是稀缺的了。

所以，當(dāng)消費者有了更多的選擇空間，在價格不占優(yōu)的情況下，Netflix 自然成為了下策。

到了今年，一向保守的 Netflix 開始給自己動刀。4 月，含廣告的會員收費標(biāo)準(zhǔn)正式官宣；緊接著，Netflix 選擇與微軟聯(lián)合，于今年底在 6 個國家試行含廣告的會員收費標(biāo)準(zhǔn)。據(jù) Netflix 預(yù)測，屆時，在全球范圍內(nèi)將新增 4000 萬人次的廣告用戶。

Netflix 現(xiàn)行收費圖源新眸繪制

這無疑是個一舉兩得的辦法。一方面，低價能夠帶來用戶人數(shù)的增加，從而增加營收；另一方面，廣告的引入，給 Netflix 帶來了新的收入增長點，有利于后續(xù)內(nèi)容的投入。

但改革是一套組合拳。Netflix 也認(rèn)識到了這點，單一的會員劃分標(biāo)準(zhǔn)，難以滿足全部會員的需求，因此難以獲得全部的消費者剩余。為了深入挖掘用戶價值，強(qiáng)化自身品牌形象，提升用戶忠誠度，Netflix 積極調(diào)整自身的經(jīng)營策略。

畢竟，在人口基數(shù)不斷減少的情況下，任何行業(yè)都有其用戶規(guī)模天花板，持續(xù)不斷的用戶增長是不現(xiàn)實的。那么，如何在搶奪新用戶的同時，維持老用戶的規(guī)模，就成了企業(yè)關(guān)注的重點。要知道，現(xiàn)代任何企業(yè)競爭的本質(zhì)是用戶忠誠度的競爭，誰贏得用戶忠誠度，誰就能在未來的市場競爭中搶得先機(jī)。

Disney 就是最好的例子，在 TitleMax 統(tǒng)計的全球最賺錢的 25 個 IP 中，小熊維尼以及米老鼠分列第三和第四，這兩個分別誕生于 1924 以及 1928 年的經(jīng)典 IP，顯示出了強(qiáng)大的生命力。在將近 100 年的時間里，盡管少有根據(jù)這兩大 IP 推出新的劇集，但其授權(quán)商品的零售額始終高居不下。

這也解釋了，為什么以自有 IP 為核心的多元化經(jīng)營模式，會成為后來 Netflix 的轉(zhuǎn)變方向：去年 6 月，Netflix.shop 正式于美國上線，主要銷售其知名影視劇集相關(guān)的人偶、服飾等。同年 11 月，Netflix 在芬蘭設(shè)立了自己的游戲開發(fā)工作室，將劇情內(nèi)容在游戲中進(jìn)行延伸。

會員制改革 + 經(jīng)營模式的變革，是 Netflix 做出的改變。我們可以知道的是，在這個不斷變化的時代里，激烈的市場競爭之下，內(nèi)容永遠(yuǎn)是流媒體行業(yè)的不變量，與此同時，在不變中尋求變化和突破，也是每個玩家要做的事。