圖片來源 @視覺中國

文｜熊出墨請注意

古希臘哲學家赫拉克利特認為，人，不能兩次踏進同一條河流。我們換個角度，就能給其格言補上后半句：兩個人，可以同時踏進同一條河流。

比如新能源市場的三兄弟蔚小理，他們就總能保持步調一致。

2014 年，造車新勢力的元年，蔚來、小鵬、理想先后邁出跨界的一步，從互聯網跨到新能源。步子邁得很大的他們并沒有 " 翻車 "，而是共同霸占了第一梯隊。后又共赴資本市場，在美港兩地股市相聚。

品牌成功從 0 到 1，視線回到當下，蔚小理三者有的研發新車，有的在開發全新子品牌，看起來好像是在各忙各的，可實際上也是在做著同樣一件事——從小眾走向大眾。

即在原有的布局之上擴張，覆蓋更廣泛的消費者需求，走向大眾市場尋求從 1 到 10 的增量。

這一次，踏進同一條河流的他們，還能一起上岸嗎？

撕標簽行動正在進行

近日業內有消息傳出，蔚來正在規劃蔚來、阿爾卑斯之外的第三個汽車品牌，售價或下探至 10 萬元級別。李斌的回應耐人尋味，" 目前沒有可以說的信息 "。

沒肯定，也不否定。

作為圍觀群眾，我們完全有理由相信這是真的。而且別說第三個品牌，第四個第五個也不是什么新聞。

類似的操作早已見怪不怪，汽車市場，大眾集團有十余個汽車品牌，從賓利、布加迪到大眾、斯柯達，高中低檔全覆蓋。其他行業，企業同樣會推出子品牌去搶占細分市場。如子品牌扎堆的手機市場，在 " 華米 ov" 之外又開辟了一個又一個新戰場。

理想與小鵬是否會跟進蔚來，掀起新能源領域的子品牌大戰？正如李斌所講，目前沒有可以說的信息，但肉眼可見的事實是，另外兩家也在著手擴張。

時間撥回上個階段，蔚小理各自找到切入點開啟新能源業務，并在后續發展中形成了特有的標簽：

蔚來，一直在強調高端、豪華的品牌調性和面向消費者的服務優勢；小鵬，不同于另外兩者首發 SUV，小鵬通過轎車起家，最大標簽軟件層面的智能化；理想，主打解決里程焦慮的增程技術，產品布局策略上更傾向單品爆款，理想 ONE 一款車型走天下。

向大眾市場擴張，就意味著要撕掉上述標簽。

蔚來接二連三的子品牌是最直觀的表現，對應其產品的目標受眾開始從豪華、高端向下沉。但是為了不影響前期立起的高端認知，便推出了新的子品牌。

小鵬一方面調整智能化這張牌的打法，此前，智能輔助駕駛系統軟件為特色選裝項目，后期選裝費為 3.6-4.5 萬元，而近期小鵬將之調整為標配。另一方面，在車型覆蓋上新增中大型 SUV，新車小鵬 G9 自封 "50 萬以內最好的 SUV"，與同期的理想 L9、蔚來 ES7 同臺競技。

理想的動態也與既往路線有所出入。網上流傳的產品規劃顯示，自 2023 年起，理想將每年至少推出兩款純電汽車。近日曝光的新車理想 L8 以及一輛正在路試的理想全新純電 MPV 則更加坐實了上述消息。由此，理想一舉把增程、單品爆款的兩大標簽都給撕掉了。

根據自身情況選擇了不同方案，但是殊途同歸，蔚小理在撕標簽這件事上，再次步調一致。

從跑馬圈地到畫地為牢

標簽之于品牌的影響是雙面性的，在語境發生變化之后其可能會呈現完全不同的作用。

一個經典的案例就是手機市場的小米，依托性價比起家，以 " 價格屠夫 " 的標簽對抗其他友商，一度支撐著其登上了國產第一的寶座。可在市場環境生變、品牌戰略調整之際，性價比卻成了小米沖擊高端路上最大的絆腳石。

蔚小理也面臨著類似的尷尬。

回看過去半年來的新能源市場，我們可以清晰地得到以下幾點關鍵信息：

第一，蔚小理作為先行者，其先發優勢在銷量層面的體現已不再明顯。

7 月份，在造車新勢力品牌中，第一梯隊和第二梯隊的表現截然相反。以蔚小理為代表的第一梯隊，銷量環比降幅在 20% 左右，并讓出了榜首。其中，小鵬汽車的環比降幅更是達到 25%。第二梯隊的哪吒、零跑等品牌則繼續保持強勢增長態勢，分別拿下了當月的冠亞軍。

失勢并非偶然，因為第二梯隊的集體猛攻已經持續了一段時間。

以月交過萬這一主流標準為參照，零跑汽車自三月開始便一直處在這一水平線之上。今年 1-7 月累計交付 6.4 萬輛。哪吒表現更為突出，1-7 月則累計共交付 7.72 萬輛。此外，問界也已經連續三個月保持著月銷過萬。

銷量就是最有力的證據，如果蔚小理繼續吃老本，第二梯隊乘勝追擊，最終座次還真不好說。

第二，銷量天花板已現，蔚小理急需推出新車帶來實質性的增長。

面對 7 月的銷量下滑，各家都有 " 合理 " 的解釋。其中一個原因就是，6 月沖得太猛了。蔚小理似乎都瞄準了上半年最后一個月來沖業績，在 6 月拿出了今年交付量的高點，三者分別交付 12961 臺、15295 臺、13024 臺。

值得注意的是，2021 年 9 月，蔚來和小鵬就完成了首次月銷破萬，理想是在當年 11 月。如今已經三個季度過去，三者目前表現最好的成績，仍在月銷過萬的水平上下波動。

這就暴露了一個問題：如果基于現有產品布局，蔚小理的天花板可能就到這了。

眾所周知，新車，是提振銷量最見效的藥方。三者也不約而同地加速產品更新的節奏，新車組成了 "997" 陣營。前面提到的撕標簽，也正是蔚小理擴充產品布局的副作用。

第三，從跑馬圈地到畫地為牢，蔚小理必須跳出過往區間。

還是時過境遷的道理，過去的優勢很可能會變成當前的局限。比如蔚來對標 BBA 的高端定位，就把蔚來給限定在了 30 萬以上這個定價區間里。李斌曾明確表示，蔚來不會推出比 ET5 售價更便宜、尺寸更小的車型，也就是說 ET5 的 32.8 萬元起售價即是蔚來定價的下限。

縱觀新能源市場，7 月份，在純電車型里，30 萬元以上銷量占比為 9.9%，混動車型里其占比僅為 6.4%。而且，參照燃油車市場的演變，新能源市場的銷量結構后續也必定會走向 " 紡錘形 "，即中端產品占據主流，高端趨向小眾。

李斌曾直言 " 進入大眾市場是長期戰略 "，高端市場畫地為牢的現狀若不加以改變，注定品牌只能停留在 " 小而美 " 階段。

所以，于內于外綜合考量，蔚小理非常有必要進行戰略調整，過去的 " 小眾 " 標簽不得不撕。

規模效應變得更難了

撕標簽是為了更無阻地擴張，擴張的結果是形成規模化，規模化的目標則是實現盈利。

借規模化贏得成本優勢，這是汽車產業已經充分得到驗證的根本競爭力。從成本來看，規模化的采購更利于在供應鏈中爭取議價權，從源頭降低成本。而且，車企生產一百輛車與生產一萬輛車的產線運作成本基本相同，但對應的市場銷售卻是天壤之別。

包括蔚小理在內，規模效應是所有車企的必修課。

車企自然深知這一點，李想在今年年初就寫了一篇 " 小作文 "，里面明確提到了接下來的主要任務是轉向規模增長。以 2022 年為界，他把蔚小理此前階段稱為 " 從 0-1 的驗證期 "，之后是 " 從 1-10 的成長期 "。

而規模化的驗收節點如何設定？李想認為對于新能源車企來說，應該是年營收破萬億。

根據財報信息，2021 年，蔚來營收 361.36 億元，小鵬營收 209.88 億元，理想營收 270.1 億元。三者虧損分別為 40.17 億元、48.63 億元、3.21 億元。

且不說幾十倍的跨越式增長要如何完成，在規模化擴張的路上，還有更為現實、緊迫的問題在等著蔚小理去解決：隨著市場競爭加劇，新能源市場規模效應的門檻不斷被抬升。

以已經跑出規模效應的特斯拉為例，2022 年上半年特斯拉在全球交付了 56 萬輛電動車，實現了 55.77 億美元的凈利潤。

財報顯示，其近四個季度費用率分別為 14.74%、14.86%、12.18%、12.04%。作為對照，進入成熟期的燃油車賽道，車企費用率通常為 10%-15%。

特斯拉的費用率，已經追上了傳統車企。可即便如此，在中信建投證券根據特斯拉財務數據建立的模型中，如果單車成本在 20 萬元，2023 年新能源車相比于同等燃油車，盈虧平衡點需要增加 15% 的銷量。

換言之，新能源時代，車企想要通過在大眾市場實現規模化盈利，比燃油車時代更具挑戰性。

從小眾到大眾的新煩惱

除了需要應對上述行業環境之變，從蔚小理自身來看，由于前期對轉向大眾的預判不足，在擴張剛剛開啟之際，痛點就暴露無遺。

最典型的就是新舊車型互搏，此消彼長導致整體規模增長無從談起。

單品爆款的天花板前面已經論證過，規模效應的底座必定是由多款產品共同組成的產品布局。

以比亞迪為例，7 月比亞迪整車銷量突破了 16 萬輛，產品了從 10 萬元、20 萬元、30 萬元多個區間。具體到單品比亞迪擁有多個爆款車型，秦家族 7 月銷量為 34114 輛，漢家族 7 月賣出 25849 輛，海破豹上市后預售訂單破 6 萬。

蔚小理在新勢力中雖然處于先行者陣營，但是并沒有與后跟進者在產品布局上拉開明顯差距，就這一點而言三者都沒有利用好搶跑的時間差。

目前，蔚來已經交付的車型有 4 款，ES8、ES6、EC6 和 ET7，尚未交付的還有 ET5 以及 ES7。在蔚小理陣營中產品線最多，但價格集中在 30 萬元以上，30 萬元以下仍是空白。

這其實反映的是蔚小理的一個共性問題：前期發力過于集中，后期轉變策略、切入細分市場需經歷更長的陣痛期。

走大單品路線的理想問題比較突出，在理想 L9 交付之前，理想 ONE 是唯一的頂梁柱。就目前情況來看，L9 的上市并未讓理想形成雙爆款的格局，反而侵蝕理想 ONE 的銷量，陷入了此消彼長的內耗。

根據理想財報業績會所講，預計第三季度交付 27000-29000 輛。其中，9 月預計將交付理想 L9 萬輛。這意味著，另一款車型理想 ONE 的交付量在 17000-19000 輛之間。扣除 7 月已經交付的 10422 輛，8 月、9 月兩個月，理想 ONE 的交付數共計約為 6578-8578 輛，縮水顯著。

管理層給出解釋，這是由于本想成為理想 ONE 的用戶，到店后轉成了 L9 的用戶，第三季度交付指引已考慮理想 ONE 訂單量的下降。

顯然，對于蔚小理來說，優化產品布局，形成定位區隔，并在各個層級同時擁有爆款，這是從小眾走向大眾的必經之路。事與愿違的是，起步階段就迎來了頗為棘手的挑戰。

而與此同時，就如前面提到的，第二梯隊的造車新勢力沖勁十足，無形中讓蔚小理的壓力又添了幾分。

這一次，三者同時踏進了大眾化的河流，上岸的難度再次加大。